在日本的丰田汽车制造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出生产订单。这种内部市场机制用来进行流程间的生产控制，希望借此达到“一切遵照顾客的要求，只在需要的时间，生产需要的数量，绝不生产当前不需要的产品”的理想状态。这种理想，后来被称之为及时生产。

在这种内部模拟市场方式下，由顾客决定生产什么，生产多少，而后工序被定义为顾客，是由后工序决定前工序的生产，因此这种方式也被称之为“拉动生产”。拉动生产的信息传递工具就是看板，因此也常常称之为拉动看板。通过使用拉动看板，极大地压缩了流程间的在制品，并由此降低了库存持有成本和生产周期。

丰田公司使用拉动看板的最初目的是协调流程间的生产进度、降低库存、以及管理机器设备的利用率。但是，现在丰田不仅仅使用这种工具来管理成本和流程，而且已经逐步把它发展成了一种工具，用来识别流程中的缺陷以及寻找持续改善机会。

拉动看板起初并没有像后来那样引起世界范围的重视。直到20世纪70年代全球经济衰退，丰田公司却获得了巨大的利润，丰田公司的看板方式才获得了应有的地位。

首先，在拉动看板方式下，作业员不是僵死地执行上级领导预先制订的生产计划。而是根据下一工序发出的目视信号，来决定何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。其次，看板制定了规则，告诉作业员，当生产中出现问题时，他们应该采用何种解决步骤，应该向谁申请帮助。最后，拉动看板系统具有良好的目视性，使得管理者或计划员能够一眼就获得需要了解的生产进度情况。

拉动看板取代了传统的制定周计划或者日计划后的控制工作。传统生产计划由计划职能部门做出，并用文字的形式发出，然后依靠调度进行调整。在看板方式下，计划由作业员根据现场实际情况调整，并且采用目视信号代替了文字形式的生产指令。

这样一来，物料员、计划员、管理者就得以解放出来，把时间用在解决异常问题和进行流程持续改善上来。最后，拉动看板对整个增值流程实现了很好的控制，而且作业员通过拉动看板获得了充分的授权来控制生产线。